2018年，云从科技的消息不少，作为中国人工智能“国家队”，云从需要不断适应剧烈变化的市场环境，因此它的战略部署显得尤为必要。在面对不同竞争对手，特别是强势的外资人工智能企业与国外投资机构时，作为一家中国的公司，该怎样调整组织和战略，周曦最近在云从的一次内部公开信中，提供了非常深入的思考和建议，颇值一读，特此推荐。
以下为公开信内容：
2015年3月成立公司之初，我们对云从到底会走到哪里，没有那么清晰，也没有思考那么远，但是我们立志于： 成为一家伟大的AI公司，用人工智能改变我们生活的方方面面，定义智慧生活，这是我们的愿景。这期间，我们经历了很多的挫折，也克服了很多的问题，在发展中不断地改变，在众多云从人的努力下，成为了今天在人工智能科技领域中有一席之地的云从科技。
在人工智能上升到国家战略后，整个产业界达到了从未有的欣欣向荣，有了这么好的大背景，云从也得到了迅猛的发展。从2015年底的80人，到2017年底达到了400人，一直到现在的超过1000位云从人，尤其是这半年，有很多新的云从人加入到这个团队。
我开心但也很担心，肩上的责任更大了，没有之前轻松的“错了不怕，大不了重头来过“的想法。因为这个团队的每一位，都怀揣着不同的期待，期待和云从一起成长和发展。
秉承艰苦奋斗 打大仗、打硬仗
我觉得，比总结我们的成绩更有意义的事情，是反思和总结我们的不足。只有坚持反思，不断跳出舒适区域，云从才有可能不断成长。每天都会看到或者听到公司有这样那样的问题，很多现象都让我非常担心，不管是从思想层面还是能力层面，都需要我们认真反思，认真检讨：
1、整个市场对人工智能充满期待，但是我们仍然是一个初创公司，3岁的云从还需要努力成长。我们是在做产业，不是在做实验，我们处于的商业环境的本质并没有变化，四周仍然 群狼林立，充满危机，完全没有任何值得自满的资本，我们必须要秉承艰苦奋斗的精神，不能辜负市场给我们的期待；
2、整个前台队伍要有能力打大仗、打硬仗，不在行业里深耕，做出创新的东西，打胜一些大仗，就不能算是一个合格的人工智能公司；我们的中台要抓紧时间练内功，不把中台做强，没有扎实的内功，只是徒有其表，在行业做得了创新赢不了未来， 只能给巨头们当炮灰。
重构组织 赋能全员
如何达成这个目标，通过不断地和各条线管理层的反复沟通、策论，明确了如下方向：
一、重构组织：
重构组织，不是简单的组织架构调整，而是根据战略方向，进行组织架构的优化，下半年重点关注几个方面：
1. 按照产品进行业务单元(Business Unit)的设置，为打造伟大的产品，允许闭环的小团队快速发展。
在高速发展的环境中，能够获得成功的高科技企业绝大部分是产品型公司。只有建立在产品化基础上的运营模式才能最大限度的利用云从的技术优势，快速全面掌握行业。也只有开发出真正的满足客户需求的产品，才算真正夯实了云从的技术基础，提供让各行业，各场景放心的方方面面的智能化服务。
因此，在未来，云从会根据行业的不同，建立产品簇群，根据团队能力的不同，资源整合，建立不同大小的产品线组织，负责产品从市场分析到设计开发的全过程管理。
为此原有的研发部门的各产品研发组将被并入对应目前明确的三大产品线：金融产品线，安防产品线，创新产品线。
产品线将独立运营，选取最能满足市场需求的产品方向，大量投入资源，开发出标准化的产品，以满足市场营销的需要。
2. 激活组织，让战斗在第一线的人指挥战斗，不同行业用不同的战斗模式。
在上一次的营销管理会议之后，我们进行过一次全员的沟通，很多处于销售第一线的同事都提出，我们内部除了产品还不够稳健外，内部的决策机制比较迟缓，一刀切的模式，导致不能快速响应客户的需求，也不能快速了解行业的需求，容易闭门造车。我非常认同这个说法。
具体策略上，公司将进一步整合大客户和行业部，在银行业总行入围模式的背景下，这将有助于进一步增强销售团队的效率。安防方面，具备销售实力的高级管理人员都将下沉到一线，划分片区，行业部指导区域的功能由各直管团队负责，部委顶层设计与战区联动由大客户部承接，形成解决方案的功能则由新创立的安防产品线承接。创新行业将继续完善已经开拓的行业，并将不断向区域拓展。因此会与区域销售团队产生更多的合作。
3. 夯实资源平台，打造稳健可靠的中后台，解决前线的粮草问题。
兵马未动，粮草先行。2018年下半年，稳扎稳打，夯实平台，是我们的重中之重。稳定的技术研究平台；可扩展的大数据平台；快速响应的交付平台；满足自研的供应链平台；高度匹配的市场公关平台；5大支柱体系必须搭建资源池和蓄水池的作用，为前线服务。
近期会先将原研发部门下属的能力引擎组将与研究院合并，致力于基础算法的研究，并为各大产品线提供底层算法模块作为稳定的技术研究平台。原研发部门下属的基础平台组将与大数据平台合并，继续为公司提供可扩展的大数据平台。其他支柱也将陆续加强支撑能力。
二、赋能全员
赋能是什么，赋能就是通过授权，赋予能力，为BU创造良好的经营与管理环境，简化决策链、提升管理效率。
1. 在红线范围内真正有效的授权，而不是简单的人事任命，先从销售体系开始，然后推行到产品线、到中台，到后台
我们学习的华为带头人任正非任总说过“让听到炮声的人呼唤炮火”。因此我们会根据BU的不同，真正激发前线的组织。
首先我们会通过目标体系，预算体系，把一些决策放到行业销售，在销售体系实施预算和经营管理下放。实现能者多劳，能者上，不能者下的模式。
2. 建立赋能体系：
云从的高速发展不可避免地带来很多问题。部门分工不明确，缺乏标准工作流程，很多中层管理者和老同事一直都忙于解决问题，忙于做事。但是如何正确的做事，和做正确的事，干得多错得多，奖励和问责都没有能够有效实施，部门墙、壁垒等正成为我们发展的瓶颈。这不光会拖慢我们的工作进度，还会隐藏巨大的风险。
